“4PL과 RFID가 차세대 SCM의 주역”
국내기업, B2C에 머문 IT B2B로 확대해야

지난 10월 19일 개최된‘CJ GLS와 함께하는 2004 Logistics Day’에 특별한 손님이 있었다. 미국 스탠퍼드대학교 경영대학원의 황승진 교수가 바로 그 주인공. 그는 지난 1997년 동료교수 2명과 함께 발표한 논문 ‘채찍효과(Bullwhip effect), 공급망(Supply Chain)에서의 정보 왜곡’이란 논문을 발표하면서 최고의 SCM 전문가로 평가받고 있다. 특히 지난 97년 미국의 권위 있는 경영과학 학회지로부터 ‘지난 50년간 발표된 경영과학 논문 가운데 가장 영향력 있는 10편’ 중 하나로 선정되기도 했다.  
황 교수의 이론은 시장에서 정작 소비자의 수요는 작은 변화를 보이는데도 소매점, 도매점, 생산자로 거슬러 올라가면서 수요 변동폭이 증폭된다는 점에 착안했다. 마치 채찍처럼 손잡이에서 멀리 떨어질수록 변동 곡선이 커진다는 것. 이 같은 수요 정보의 왜곡현상으로 재고 증가, 서비스수준 저하 등의 문제점이 발생하게 된다는 것이다. 황 교수는 서울대, 로체스터대를 거쳐 88년 스탠퍼드대에서 경영학 박사학위를 취득한 뒤 현재까지 스탠퍼드대 경영대학원 교수로 재직 중이다. 그로부터 SCM의 최근 경향과 전망에 대해 들어보았다.  

■ 교수님이 발표하신 채찍효과와 나비효과에 대해 말씀해 주십시오.
- 채찍효과(Bullwhip Effect)는 황소를 몰 때 쓰는 채찍의 손잡이 부분에 작은 변화가 생겨도 채찍의 끝에 큰 파동이 생긴다는 개념입니다. 예를 들어 하루 매출이 100±10개인 햄버거점이 있다고 했을 때 이들은 평균 100개의 판매를 하지만 수요가 많을 때를 대비해 매일 110개의 햄버거 빵을 주문하게 됩니다. 이들 햄버거점에 햄버거빵을 공급하는 제빵사의 경우는 모든 햄버거점에서 동시에 수요가 상승할 경우를 대비해 1,100개의 빵을 안전재고(safety stock)로 잡고 더 많은 밀가루를 주문하게 되고 다시 밀가루 업체는 편차를 고려해 밀을 더 많이 주문하게 되는데 이와 같은 것을 채찍효과라고 합니다.
나비효과(Butterfly Effect)는 겉으로 보기엔 전혀 무관하지만 아주 사소하고 미미한 요인이 엄청난 결과를 불러올 수 있다는 점을 강조하고 있습니다. 실례로 미국의 한 주식 투자자가 브라질에 비가 왔다는 기사를 보고 스타벅스 주식을 사 큰 재미를 보았다고 합니다. 세계 최대의 커피 생산국인 브라질에 비가 와서 가뭄이 해소되면 커피 생산량이 늘게 될 것이고 커피 원료값이 크게 떨어져 스타벅스의 이윤이 늘어날 것이라고 예상했기 때문입니다.
■ 공급망관리의 등장하게 된 배경과 발전 과정을 말씀해 주십시오.
- 제가 대학에서 SCM과 관련된 교내 포럼을 시작한 것은 지난 1989년부터입니다만, 이미 80년대부터 일본의 유기적인 생산 관리체계에서 시작해 미국에서 발전시킨 것입니다. SCM의 등장은 당시 미국이 일반 제조업을 유기적으로 연계해 최대의 효과를 발휘하는 일본의 제조산업을 벤치마킹 하면서 태동한 것입니다. 이와 같은 유기적 관계에 인터넷이 활성화되면서 기술적인 접목이 이루어진데다 글로벌화가 급진전되면서 그 활용성이 크게 부각된 것입니다.
■ SCM 상에서 정보기술(IT)이 차지하는 비중은 얼마라고 생각하십니까.
- IT가 SCM의 100% 그 자체라고는 생각하지 않습니다. 이것은 기업의 성격에 따라 달리 나타나고 있지만 분명한 것은 IT가 SCM 모두를 해결해 줄 수는 없다는 점은 분명합니다.
■ 최근 SCM의 진화에 대해 말씀해 주십시오.
- SCM은 사회 발전에 따라, 산업기술의 발달에 따라 끊임없이 형태를 달리하고 있습니다. SCM의 최근 경향은 4PL(제4자 물류)와 RFID(무선주파)에 맞춰져 있습니다. 이 두가지의 경향은 궁극적으로 소비자에게 가치(Value)를 주기 위한 것입니다.
4PL은 그 전까지 학문적 범주에 있다고 GM에 의해 실제적용됐습니다. GM은 자동차 제조 물류부문에 아웃소싱을 해왔지만 2만 여개의 부품으로 된 자동차를 최저의 비용으로 생산하기 위해 벡터(Vector)라는 4자 물류업체를 통해 545개의 물류부분 아웃소싱 업체를 효율적으로 관리하고 있습니다.
GM의 4PL 역할론은 아웃소싱이 그것으로 끝나는 것이 아니라 아웃소싱으로 파생되는 또 다른 관리업무의 전문성이 필요함을 지적하고 있다. 545개의 물류부분 아웃소싱 업체들을 효율적으로 관리하기 위해 GM은 100여명의 자동차 전문 엔지니어를 아웃소싱업체 관리부분에 배치해 전체 물류업무를 최적화 했다. 또한 벡터라는 4PL관리회사를 통해 표준기구를 만들어 프로세스와 시스템을 표준화하고, 최소의 투자를 통해 최대의 물류효율화를 이루도록 했다. 이와 함께 북미지역에서만 50억 달러의 물류비를 얼마나 절감할 수 있는지에 대한 논의를 통해 아웃소싱업체들과 이익을 적절히 배분하고, 인센티브를 주는 등 상호 윈윈 할 수 있는 기반을 만들어 냈다. 마지막으로 GM의 4PL은 자산은 적게 가져가 돼, 더 많은 물류정보를 공유하는 시스템을 통해 성공적인 사례로 자리잡게 됐다.
■ RFID를 통해 SCM이 한층 업그레이드 될 것이라고 생각하십니까.
- 그렇다고 봅니다. RFID가 SCM과 접목되면서 보다 많은 데이터 처리를 통해 즉각적인 물류서비스를 통해 새로운 수익창출이 가능합니다. 아직은 태그나 부대시설 등으로 비용이 막대하게 들기 때문에 대중화가 걸림돌로 작용하지만, 광대한 데이터처리가 가능한 만큼 이에 대한 신속한 대응(Real time SC)이 가능해지면서 고객에게 새로운 가치를 제공할 수 있습니다.
결국 SCM의 성공은 4PL이든 RFID든 통합된 물류시스템을 갖추기만 한다면 그 절감된 비용을 고스란히 고객에게 되돌려 준다는 궁극적인 목적을 달성하는데 중요한 전략 또는 수단으로 사용될 것입니다.
■ 한국 기업들의 SCM 수준에 대해 평가하신다면?
- 우리나라는 이미 세계적인 IT강국입니다. 그러나 아직 B2C가 강하다고 봅니다. 소비자 위주의 IT가 먼저 발전돼 있기 때문에 기업으로의 확산은 아직 이뤄지지 않았다고 봅니다. B2B로 가기 위해서 즉, 기업간 SCM 형성을 위해서는 비즈니스 애플리케이션을 더 개발 및 활용해야 할 것입니다.
■ 우리나라가 동북아 물류 허브가 될 가능성에 대해 어떻게 생각하십니까.
- 모든 나라들이 스스로 허브를 지향하고 있습니다. 그 능력을 발휘하기 위한 해결점이 바로 SCM의 활용이라고 생각합니다. 동북아 3국에서 중국 물류시장은 여전히 우리보다 3～5년 정도 뒤떨어져 있습니다. 이런 관점에서 우리나라는 얼마든지 일관된 전략을 통해 공략한다면 얼마든지 기회가 있습니다. 물류는 단지 허브 조건에 한 부분입니다. SCM은 금융, 제조, IT 등 모든 분야에서 가치사슬(Value Chain)을 형성해야 가능할 것입니다.