포워더 이직 및 독립은 생존 문제
급여 인상보다는 체계적 시스템 마련 필요, 교육 및 신뢰 통한 직원 코칭 중요

기업이라는 개념이 생긴 이래, 언제나 가장 중요했던 요소는 직원, 즉 사람이었다. 기업의 경쟁력은 바로 직원의 경쟁력이기 때문이다. 과거에 비해 직원 관리의 중요성이 대두되고 있는 가운데 적지 않은 포워더들은 수익 창출 외에도 직원들의 이직으로 골머리를 앎을 때가 있다. 비단 포워더 업계에만 해당되는 일은 아니지만 기업의 알파이자 오메가라 할 수 있는 사람에 대한 이야기를 들어본다.   /윤훈진 차장

지난달 23일 국회 환경노동위원회 법안심사소위는 정년 60세를 의무 조항으로 규정한 개정안을 통과시킨 바 있다. 이에 대한 반응은 아직 시기상조라는 평가다. 정년연장문제는 분명 의미 있지만 지난해 기준 정년 60세 이상인 기업이 전체 기업의 37.5%에 불과한 실정에서 국회가 충분한 준비기간을 부여하지 않고 서둘러 의무화했다는 점이다. 반면 청년실업은 심각한 상황을 맞이하고 있다. 최근 국회도서관이 발간한 보고서에 따르면 지난 2007년부터 5년 기준으로 신규 대졸자의 비경제활동률은 계속 증가세를 기록해, 지난 2011년에는 43%를 넘어섰다. 일을 해 온 사람들과 일을 해야 할 사람들, 모두 미래에 대한 걱정이 늘어나고 있는 실정이다.

나중에 어떻게 될지 모르니까

한 관계자는 직원들의 이직에 대해 이렇게 말한다. “노동법이 바뀌면서 정년 보장이 잘 안되고 있고 포워더 업계에서도 일반적으로 정년 보장을 해주려는 곳이 많지는 않습니다. 심지어 규모가 되고 사이즈가 되는 곳이라 하더라도 정년 55세 조차 완벽하게 자리 잡혔다고 보기 어렵습니다”.
그는 이어 “정년은 짧아지고 결혼이 늦어지는 최근 추세를 감안하면 55세 정년 이후에도 적지 않은 직원들은 자녀들의 나이가 대학을 안가는 경우도 많기 때문입니다. 즉, 정년 이후에도 일정 이상의 수익이 필요합니다. 이런 가운데 적지 않은 사람들은 소속된 회사에서 계속 다닐 수 없다는 생각도 하기 마련입니다. 생존이 걸린 문제입니다”.

다른 관계자는 “일정 이상의 실적을 내는 영업 사원의 경우, 계산기를 돌려보는 경우가 생기는 것은 당연합니다. 본인이 내는 실적을 몇 년 정도 쌓아놓게 되면 이후에도 어느 정도 살아갈 수 있기 때문에 독립할 수 밖에 없는 시스템이 되는거죠”.

무조건 정년 보장, 능사는 아니다

또 다른 관계자는 “경영진 입장에서도 무조건 정년 보장을 하기도 힘듭니다. 즉, 기본적으로 사람을 잘 뽑아야 하는 셈이죠. 끝까지 책임주고 애정을 주고 싶은 인원으로 조직을 구성하려고 합니다. 현실적으로 회사에 애정은 없지만 실적만 좋은 사람들에게 정년을 보장할 수 있는지에 대한 의문이 드는 경우도 있습니다”.

그는 이어 “시장에서 보면 높은 실적을 가지고 이리로 갔다가 저리로 갔다가 하는 사람들은 기본적으로 본인이 소속한 회사에서 장기적으로 애정이 없다는 것을 알고 단기적으로 그들 역시 빼먹고 나간다는 마인드를 가질 수 있습니다. 이런 상황에서 누구를 믿겠습니까?”.

다른 인사 관리자도 직원과 회사 간의 상호 계산에 대해 지목한다. “회사에서는 본인 이익만을 생각하는 영업사원에 대한 정년보장 등의 배려가 생기기 힘들지만 그런 영업사원들도 단기적으로 소속된 회사에서 어느 정도 이익을 뽑아놓고 나갈 생각을 가진 경우가 많다고 봅니다. 이런 문제는 그 사람한데 개발해 달라고 할 것도 아니고 그 사람이 회사를 나가는 것도 문제가 아니며 많은 업계에서 좋은 사람들로 채워가며 만들어가야 할 문제라고 생각합니다”.

다른 관계자는 “회사에서는 직접 뽑은 사람들로 조직을 구성하고 자녀학자금 지원 등을 넓혀가면서 직원들을 끌고 가야 합니다. 장기적으로 월급 얼마를 더 주는 것보다 회사에서 복지를 일정 수준 이상 안아준다면 직원들은 급여 인상폭으로 이직을 하는 풍토는 생기지 않습니다. 이미 국내 로컬 시장은 많은 부분 황폐화되어 있기 때문에 이제 많은 사람들은 향후 독립을 하더라도 크게 성공하기 어렵다는 점도 무시할 수 없습니다. 알면서도 나가는 것은 불나방과 다를 바 없는 셈이죠”.

영업사원은 불나방?

영업사원의 이직은 일반적으로 영업은 2가지 유형이 있다. 기존 고객을 관리하는 영업관리와 또 하나는 본인이 스스로 개척해서 벌어가는 유형이다. 한 관계자는 “문제는 이런 유형 둘 다 한계성이 있다는 점입니다. 적지 않은 영세한 로컬 포워더들은 영업에서 고객관리, Q&A 등 모든 업무를 전부 사원에게 알아서 맡기는 경우가 많습니다. 즉, 각자 알아서 하고 또한 특정 지역에 대한 장점도 없다보니 개인화가 심해지고 결국 직원은 스타강사 딜레마 같은 케이스로 변하게 됩니다. 즉, 직원이지만 CEO랑 다를 바 없다는 생각을 하게 됩니다”라고 말한다.

또 다른 관계자도 영업사원들의 이직은 그 해당 직원들의 문제가 아니라 바로 잘못된 업계 풍토 때문이라고 지적한다. “그 동안 로컬업계는 영업사원 능력으로 시장이 성장해 온 경향이 강했습니다. 부지런하고 집요한 영업 사원이라면 실적을 불러오던 시절도 있었습니다. 문제는 이러다 보니 많은 업체들은 누구나 권유할 수 있는 상품 개발이나 서비스 제공보다는 맨파워에 좌지우지 하는 풍토도 생겼습니다. 이런 식의 풍토는 오래 가기는 힘들고 많은 이들이 불나방 아닌 불나방이 되는 경우도 있습니다.”

그는 “어떤 업체들은 영업사업은 신입으로 안 뽑고 경력자만 뽑는 경우도 있습니다. 사람을 보는 것이 아니라 그 사람의 어카운트를 보는 셈이죠. 즉, 편하게 영업실적을 늘리겠다는 점인데 결국 이런 영업사원들의 이직이나 독입은 그 사람의 문제가 아니라 시장이 그렇게 만들어 왔다고 봅니다. 문제는 이런 점들은 누구나 지적하지만 개선점을 찾으려는 의도도 적었다는 점이 더 문제였습니다”.

사람 문제는 사람으로 풀어야 한다

다른 관계자에 따르면 “실제 많은 포워더들은 오랫동안의 인간적인 관계 등으로 인해 회사와 직원들이 서로 호홉을 맞춰간다면 큰 문제는 없다고 생각합니다. 문제가 생긴다면 둘 중의 하나는 태만한 것이 아닐까요? 직원은 노력을 안 하고 회사에서는 챙겨주지 않고 이런 식으로 가다 보면 결국 직원과 오너의 관계는 미끄러지기 마련이기 때문입니다”.

한 업체 대표는 “간혹 어떤 직원들은 본인의 실적 등을 내세우면 급여를 많이 올려달라고 하는 경우도 있습니다. 그런 경우, 복리후생이나 조직 내의 제도 개선 등의 방법이 아닌 본인의 급여를 올려달라고 해서 그 때 그 때 올려주면 결국은 그 직원은 회사의 소속원이 아니라 프리랜서와 다를 바가 없습니다. 반대로 원하는 금액을 맞춰줄 수 는 있지만 만약 그 직원이 그런 실적이 항상 유지되는 것이 아니라면 떨어지는 경우에는 결국 그 사람에게는 장기적으로 불이익으로 다가올 뿐입니다. 그 때 되어서 나가라고 하면 나갈 수 있는 사람이 몇 명이나 되겠습니까?”라고 말한다.

다른 관계자도 “국내 급여체계는 특이하게 직급이 올라갈수록 급여 인상폭이 점점 줄어드는 경향이 있습니다. 즉, 말단 사원들부터 아래 직원들은 한창 일을 맡겨야 하기 때문에 급여를 많이 올려주지만 간부급 이상으로 넘어가게 되면 급여 변동 폭이 적습니다. 나이를 먹을수록 직원들이 갈 곳이 없다고 생각하기 때문입니다”.

교육 통한 소속감 상승, 하루 아침 쌓이지는 않아

한 인사 관계자는 “저희 같은 경우, 공채보다는 추천이나 지인을 통해 직원을 뽑는 경우가 많습니다. 공채로 뽑게 되면 소규모 업체들의 경우, 100% 못 버티는 경우가 많습니다. 지인 채용의 경우, 추천하는 사람의 이미지가 있기도 하고 업계가 좁다 보니 직원 장기 근무의 강제성 아닌 강제성이 생깁니다. 또 경력사원을 채용하지는 않습니다. 경력사원은 대부분 저마다 전 직장에서 배운 습성을 바꾸기 힘들지만 신입 사원은 회사에서 배워가면서 장기적으로 근무하게 되는 분위기 조성이 수월합니다”.

그는 이어 “각자 회사에 대한 자부심을 키워줄 수 있는 시스템 마련이 필요합니다. 이를 위해서 협회 및 각종 관련 단체의 교육 기관을 최대한 활용하고 있습니다. 비용을 들여 직원들 교육을 보내면 교육 받는 순간만이라도 직원들이 많은 것을 느낍니다. 물론 하루 아침에 쌓이지는 않습니다. 하지만 교육을 통해 브랜드를 확고하게 하고 이런 교육이 계속 쌓이다보니 회사에 대한 직원들의 평가가 높아지며 심지어 다른 곳으로 이직한 직원들도 저희 직장이 낫다는 소리도 조금씩 들리기도 했습니다”고 교육에 대한 효과를 설명했다.

무엇보다도 신뢰, 가장 중요

업계의 한 임원은 신뢰가 무엇보다 중요하다고 강조한다. “저는 직원들에게 자주 강조합니다. 회사가 직원들을 믿어주지 않으면 그 직원들은 회사를 믿나? 내가 회사를 못 믿으면 밖에서 우리 고객들이 우리 회사를 믿는가? 그래서 저는 서로 믿어야 된다고 말합니다”.

그는 이어 “때로는 회사에서 일을 하다보면 힘들 때도 많습니다. 어떤 일을 맡기면 그 직원이 그 일을 잘할 수 있을지 의심가는 경우도 종종 있지만 그렇게 직원을 못 믿으면 밖에서 고객들도 아무도 직원을 못 믿게 됩니다. 예를 들어 과장 급 이상의 직원이 이직을 하게 되어 공석이 생기면 업계에서 비슷한 경력의 사람을 스카우트하기 보다는 그 때까지 같이 일했던 해당 부서의 아래 사람을 그 자리에 올리는 게 낫습니다. 전임자가 가지고 있던 포지션에 그 직원의 포지션까지 믿고 맡기는 겁니다. 이런 신뢰가 가장 중요하다고 생각합니다” 고 말한다.

다른 관계자도 신뢰의 중요성에 대해 동감한다. “신뢰는 직원들에게 회사에 대한 주인의식과 자신감을 심어주는 역할을 합니다. 서로 믿으라고 강요하는 것이 아니라 서로 신뢰를 쌓아가는 것이 함께 롱런할 수 있는 사람 관리가 아닐까 싶습니다. 현실은 문제투성이지만 알면서 서로 고쳐가는 것이 오래갑니다".

그는 이어 “무엇보다 업무가 한 사람에게 독점되지 않고 고르게 배분되고 서로 공유할 수 있도록 하는 것도 중요합니다. 한 직원에게 업무가 과중되다보면 직원은 반감을 가질 수 있기 때문에 적당한 컨트롤을 통해 결국 함께 계속 일할 수 있는 人으로 애정을 가지고 대하는 것이 지금 업계에서 가장 필요한 것일지도 모르겠네요.” 라고 업계에 대한 애정 어린 답변을 남겼다.