자이언트 대변신…“개혁은 계속 되어야한다!"
                                    시스템화·신뢰·투명화 기반 무손실 기업으로 우뚝
                                       철저한 원가개념 도입 토종 특송업계 모범사례

[img:원재철 사장.jpg,align=left,width=250,height=187,vspace=0,hspace=0,border=2] (주)자이언트아시아 원재철 사장


지난 10여년 동안 토종 특송업계는 대외 경제여건의 변화로 호황을 누려왔다. 특히 IMF한파 이후부터 본격화된 대중국 특송서비스는 틈새시장으로 등장, 토종업계에게는 더할 수 없는 블루오션 시장이었다.
그러나 2년 전부터 업계는 급격한 노쇠현상을 겪고 있다. 한국발 특송화물 증가율은 그 기세가 꺾인지 오래고, 경쟁은 더없이 치열해져 운임은 ‘국내 택배’ 수준보다 못해 졌다. 업체들의 영세성은 ‘히드라식 분열’로 인해 탈피할 수 없는 수준이 됐다. 게다가 악성미수금 심화와 도미노 현상은 업계 전체를 위협하는 암덩어리로 작용하고 있다. 새로운 혁신(革新)이 필요할 때가 아닐 수 없다. 그리고 그 지름길을 찾기 위해서는 모델이 필요하다.
그러한 의미에서 (주)자이언트아시아를 ‘혁신의 모델’이라고 감히 추천한다. 2년 전부터 뼈를 깎는 구조조정과 투자를 통한 관리시스템 구축으로 최근 새로운 회사로 거듭나고 있기 때문이다. 거의 괄목상대(刮目相對)할 수준이라 할 수 있다.
본지는 이에 이 회사의 원제철 대표이사와의 면담을 통해 관리 혁신, 인적자원 육성, 회계기법 개선, 영업마인드의 전환 등에 대한 그 동안의 노력들을 구체적으로 들어보았다.
[대담 : 김석융 본지 편집인]
[정리 : 최인석 기자]



Q. 사장님께서는 특송업계에 어떻게 입문하시게 됐습니까.
A. 처음 국제특송업계에 발을 들어놓은 곳은 DHL이었습니다. 그 후 UPS항공이 처음 국내에 들어올 당시인 1986년부터 1993년도까지 UPS에서 영업을 책임지며 근무했습니다. 그러다 1994년 3월에 인바운드 위주의 포워딩 회사인 자이언트 종합물류를 운영하면서 지난 2001년 8월 또 다른 법인인 (주)자이언트 아시아를 설립, 한?중?일 특송 시장이라는 틈새시장에 진출하게 됐습니다.

Q. 가장 어려웠던 시기가 있을텐데 어떻게 극복하셨는지요.
A. 물론 기억하기도 싫은 끔찍하게도 어려웠던 시기가 있었습니다.
인바운드 포워딩을 시작한 것은 앞서 말씀 드렸죠? 그 당시 한달에 80만 달러를 해외 파트너에게 송금할 정도로 나름대로 운영이 잘 되고 있었습니다.
그런데 1997년 말 IMF 경제위기가 터지고야 말았습니다. 당시 1달러당 900여원 하던 환율이 1,800원까지 올라갔습니다. 원화가 두 배에 달한 평가절하는 인바운드 화물을 처리하는 포워딩 기업들에게는 직격탄이나 다름없었습니다.
고민과 좌절의 순간이었습니다. 그 때 당시 저는 한국의 국가경제가 망할 것 같다는 생각을 했을 정도였으니까요. 고심 고심을 하다가 결국 회사를 정리하자는 쪽으로 생각이 기울여졌습니다. 이리저리 수금을 하니 10억원의 돈이 모아졌죠. 그 돈을 가지고 직원들에게 어떻게 분배하고 할지 고민을 하느라 불면증마저 생겼을 정도였습니다.
그러다가 회사를 정리하는 것에 대해 아내와 상의하게 됐습니다. 그러나 아내는 생각이 달랐죠. “죄를 짓고 살지 말자”며 “아직은 늦지 않았으니 모든 것을 사리에 맞게 줄 것은 다 주고 다시 시작하자”고 말하더군요.
그때 저는 크게 깨달았습니다. 어려울수록 신용을 지켜야 한다는 것을 말입니다. 그래서 마음을 새로 가다듬고 사재를 모두 털어 외국 파트너에게 그 당시 환율에 맞춰 모든 미수 대금을 송금했습니다. 그렇게 모든 것을 처리하고 나서야 마침내 잠이 오더라구요!
그런 힘든 시기를 겪고 느낀 점은 어려울 때일수록 생각의 전환이 있어야 극복을 할 수 있다는 것입니다.  또한 어려운 시기에 함께 했던 파트너들은 아직까지 저를 신뢰하고 함께 거래하고 있습니다.
그 때 만약에 모든 것을 포기했다면 영원히 죄인으로 남았을 것입니다. 그 때부터 생긴 습관이 모든 것을 긍적적으로 생각하고 신용을 지키는 것입니다.

Q. 그러한 어려운 시기 이후 자이언트아시아를 설립하셨는데, 그 성장 과정을 말씀해 주십시오.
A. 자이언트 아시아 설립 당시 5억 정도 자금을 투자했습니다. 처음에는 신속하게 배달만 하면 될 거라는 단순한 생각이었습니다. 그래서 유능한 파트너를 구해서 서비스를 하면 중국 특송 서비스가 가능 할 것으로 생각했습니다.
하지만 중국 쪽에서 제가 원하는 서비스를 맞춰주지 못했습니다. 할 수 없이 지점을 하나씩 설립해 나갔고 지금은 총14개 지점을 운영하고 있습니다.
초창기인 1～2년은 무척 고생했습니다. 중국 쪽의 말만 믿고 일을 하다 보니 인적자원, 통관문제, 신뢰문제 등 여러 가지 문제가 발생했습니다.
직원 또한 언어문제로 인해 교포 위주의 직원을 채용했는데 이들은 책임감 없고 떠돌이 같은 사람들이 많아 신뢰를 가질 수 없었습니다. 그들로 인해 회사에 도움이 되기는 커녕 피해도 상당히 많았습니다.
그래서 ‘이건 아니다’라는 생각에 전면적으로 조직을 재편하기 시작했습니다. 본사에서 직원을 교육한 후 파견하고 모든 시스템의 프로세스화 구축을 진행하게 됐습니다.
그 결과로 5년이 지난 지금은 안정된 프로세스 내에서 의사결정 전달 체계를 일원화하고 책임경영 시스템 등을 구축 하게 됐습니다.

신뢰경영?오픈경영?책임경영+시스템

Q. 책임경영 시스템에 대해 구체적으로 말씀해 주시겠습니까?
A. 자이언트에서 일하는 전 직원 다시 말해 P/U 에서 운송, 배달 을 비롯해 입력, 청구에 이르기까지 관련된 모든 직원들이 자신의 업무에 대해 책임을 지는 시스템을 말합니다.
그러기 위해서는 회사에서 직원 각자에게 자신의 업무에 맞는 권한을 부여합니다. 예를 들어 만약 영업에 판매를 잘못하여 회사에 마이너스를 가져오고 부도나는 회사에 대한 거래를 발생시킨다면 거기에서 발생한 리스크에 대해 책임을 지는 시스템입니다.
그 대신 수익이 발생하게 된다면 거기에 맞는 분배시스템을 만들었습니다. 그 직원이 잘하고 이윤이 발생하면 그에 상응하는 분명한 대가가 따라야 하기 때문입니다.  
그 동안 신뢰를 주지 못하는 직원에 대한 내부적인 구조조정을 꾸준히 해 왔습니다. 이제는 안정된 조직체제하에서 신뢰를 바탕으로 경영하는 것에 초점을 맞추려고 합니다.
그러기 위해서는 반드시 책임경영이 뒤따라 주어야 합니다. 모든 직원들이 주인의식을 가져야 만이 책임경영이 이루어 질 수 있습니다.
회사는 신뢰를 바탕으로 조직원의 팀워크를 이루어 내도록 관심과 지원을 아끼지 않아야 합니다. 그것은 시스템만으로는 불가능 합니다. 시스템만 가지고서는 직원들의 움직임이 피동적일 수밖에 없기 때문입니다. 경영진의 신뢰를 심어주고 주인의식을 가지고 책임의식을 가져야만 책임경영이 이루어지고 회사의 발전이 있다고 생각합니다.

Q. 자이언트의 혁신 중 내부 혁신은 어떻게 진행하셨습니까.
A. 현재 직원은 150명 정도입니다. 이제는 업무의 고도화 정책을 통해 조직 혁신이 필요한 때라고 생각합니다. 쉽게 얘기해 물건을 픽업을 하면 입력한 사람이 경리의 기본적인 업무까지 소화할 수 있는 다양한 능력이 필요하다는 것입니다. 이러한 혁신이 필요한 이유는 업무의 불필요한 과정을 없애는 것이고 전산 데이터로 모든 것을 모니터 하는 것입니다.  그래야만 업무 속도를 높이고 업무의 질을 향상시킬 수 있습니다. 업무관리, 조직관리를 시스템관리로 통합관리 한다는 것이 저의 최종 목표입니다.
부서의 개념에 집착하는 것보다 업무 형태를 상호 공유하고 모든 것을 할 수 있게 합니다. . 그렇게 되면 속도를 더 높일 수 있습니다. 그렇게 되려면 교육과 직원의 능력이 동반 되어야만 합니다. 그러기 위해 전산 시스템을 보완하였습니다.  
한편으로는 중국 직원들도 업무의 질을 향상시키기 위해 한계 끌어올리려고 숙련된 직원의 충원 및 영어, 일어를 할 수 있는 직원을 핵심적으로 채워나가고 있습니다.
그리고 오픈경영 입니다. 우리는 실시간으로 오픈 경영을 하고 있다. 회사가 변하려면 오너가 아닌 중간관리자들이 혁신돼야 합니다. 변화에 두려워하고 정보를 공유하려 하지 않는 사람은 우리 회사에 맞지 않습니다. 정보공유를 해야만 업무가 원활하게 돌아갈 수 있습니다.
그래서 항상 직원에게 강조하는 것은 “앞으로 1～2년 후에 회사에 꼭 필요한 인재가 되라. 그때가 되면 선봉에 서라. 그러기 위해서는 변화를 두려워하지 말라”라는 것입니다.
저는 경리부터 다 오픈 했습니다. 전 직원이 모든 자료를 공유해야만 원가가 나오게 됩니다. 전직원이 정확한 이익의 개념을 알아야 합니다. 대략적인 개념만 가지고는 이익을 만들어 낼 수 없기 때문입니다.
한번 더 강조하지만 회사의 20%인 중간 관리자급이 변화해야 합니다. 이들이 변화하면 목표의 80%는 달성했다고 할 수 있으며 방법론은 나머지 20%에 불과합니다. 이를 통해 우리의 최종 꿈인 ‘제대로 된 기업, 인정을 받는 기업이 되자’는 것을 항상 주창하고 있습니다.

Q. 한국발 특송화물의 시장전망이 밝지 않습니다. 자이언트아시아에서는 앞으로 어떤 방향으로 서비스를 계획하고 계시는지?
A. 맞습니다. 한국발 중국특송화물 시장은 지금 어려움에 직면해 있습니다. 수요의 흐름은 항상 공급의 방향을 결정해 줍니다. 고객에게 적정한 가격을 제공하려면 서비스에 대한 원가를 절감시키고 고객의 니즈에 맞는 상품을 계속 개발해야 한다고 생각합니다.
저의 자이언트의 경우 한-중국간은 이미 어느 정도 안정화되어 궤도에 올라 있습니다. 그래서 제3국 서비스 개발에 총력을 기울이고 있습니다.
그 일환으로 중국-일본, 인도네시아, 베트남, 마닐라 등 동남아 지역 당일 배달 시스템을 이미 마련해 놓고 있습니다. 그리고 이 서비스는 중량 화물도 가능한 Cargo Express Door to Door 서비스로 이루어지고 있습니다.
또한 저희가 모두를 처리하려는 생각을 버리고 해외전문파트너를 활용, 아웃소싱하고 있습니다. 핵심업무와 전략적인 지역을 제외한 지역전문 파트너에 아웃소싱을 함으로써 시너지 효과를 낼 수 있습니다.
쿠리어는 속도를 향상을 생명으로 하고 있습니다. 그러기 위해서는 지속적으로 시스템을 개발해야만 합니다. 그 속도는 운송의 속도만이 아니라 내부적인 커뮤니케이션의 속도도 빨라져야 합니다. 저희는 이미 일원화된 의사전달 체계로 인해 커뮤니케이션의 속도가 빠르게 유지되고 있고, ERP(전사적 자원관리) 시스템으로 인해 해외출장 시에도 전자결재가 즉각 이루어지고 있습니다.
또한 업무지시의 경우 어떤 지침을 내리려면 중국에 있는 사람을 이해시키는데 많은 어려움이 있습니다. 하지만 저희는 중국전지점 및 파트너와의 온라인 인터넷화상시스템을 통하여 실시간으로 커뮤니케이션이 이루어 지고 있습니다.  

Q. 직원들의 교육문제에도 많은 신경을 쓰시고 있는 것으로 알고 있습니다. 교육 부분에 중점을 두시는 이유는 무엇입니까?
A. 토종 쿠리어들이 어려운 점이 정확한 교육 매뉴얼을 갖추지 못한 것입니다. 매뉴얼을 갖추고 기본에 충실해야 만이 안정된 서비스 및 조직이 살아날 수 있습니다.
즉 원칙적이고 기본적인 매뉴얼을 가지고 있어야만 체계화 되고 양질의 서비스를 제공할 수 있습니다. 아직까지 일부 토종 쿠리어회사들은 주먹구구식의 원가계산, 통일화되고 일률적인 업무프로세스를 제대로 갖고 있지 못합니다. 안정적이고 일률적인 서비스를 제공하고 있지 못하고 그때 그때마다의 대충대충식의 업무가 몸에 배어 있는 것 같습니다. 계속해서 이렇게 흘러 갈수는 없는 것 아니겠습니까? 때문에 우리회사에서는 업무매뉴얼을 통한 지속적이고 반복적인 교육을 통해 안정적이고 일률적인 업무시스템을 구축하였습니다.  

교육을 통한 인적자원 고급화 총력

Q. 악성 미수금 발생, 자금 부족, 도산, 다른 업체에 피해(도미노현상), 또 다른 회사 설립 등 고질적인 악순환을 극복할 수 있는 복안은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 우리나라 토종 쿠리어들은 직접적인 원가만 따져서는 안된다고 생각합니다. 단순 고정비용만을 가지고 원가를 산출 할 경우 결과적으로 약 20%정도의 마이너스가 유발됩니다.
또한 내부적인 관리가 약한 것도 문제라고 생각합니다. 쿠리어의 주안점은 내부관리이며 신용, 불신에 따른 확실한 대처 능력 등이 필요합니다.
기존과 같은 내용으로 쿠리어 비즈니스를 하면 채2년도 못 갈 것이라고 생각합니다. 실시간 손익계산이 필요합니다. 그래서 저희는 모든 데이터를 가지고 간접비까지 포함된 내용까지 전체적인 사항을 모니터 할 수 있는 시스템을 구축하였고 이는 본사 및 중국지점에서도 실시간으로 운임 원가 계산이 이루어지는 시스템으로 운영되고 있습니다.

Q. IT 시스템의 도입과 고객만족 조직체계 구축의 필요성은 무엇입니까?
A. 앞으로의 경쟁상대는 토종쿠리어 간의 경쟁이 아닌 빅4와의 경쟁이 되어야 하기 때문에 IT에 막대한 투자를 구축하게 됐습니다.
이를 통해 정확한 분석을 통한 데이터가 형성되니 고객의 수준이 보이기 시작했습니다. 서비스를 제공해야 할 곳과 하지 말아야 할 곳을 구분하고 부실한 곳은 물량에 연연하지 말고 과감히 포기해야 합니다. 무턱대고 달려들어서는 회사에 막대한 손실이 생기기 마련입니다.
저희는 동국TDS와 개발한 기존 쿠리어프로그램시스템을 독점하지 않고 다른 업계와 공유할 수 있게 했습니다. 그것은 시장에 대한 정확한 지식을 업계 모두가 알아야 하기 때문입니다. 또한 그 시스템을 공유하지만 우리가 더 나을 수 있다는 자신감의 표현이기도 합니다.
조직의 수준을 높이지 않으면 시스템만으로 부족합니다. 시스템에 맞게 이룰 운영하는 구성원의 질을 높여야 합니다. 때문에 저희가 가지고 있는 중국의 14개 지점 직원들의 자질을 높이는데 주안점을 두고 있습니다. 서비스와 직원의 능력이 받쳐주어야 만이 고객만족이 이뤄질 수 있기 때문입니다. 또한 저희는 좀더 나은 환경을 위해 IT 시스템개발을 통한 업무고도화 작업을 진행 중에 있습니다.  

원가개념 없는 영업 “집어 치워!”

Q. 화주를 고르게 되면 영업이 어려울 것으로 예상됩니다. 이에 대해 어떤 방안을 가지고 계십니까?
A. 물론 물량 확보에 어려움이 없지 않습니다. 영업 사이드에서 곤란해 하는 점이기도 합니다.
그러나 제가 주장하는 것은 DHL 등의 빅4보다 빠르고 안정적 서비스 강점에 주안점을 둬야 한다는 것 입니다. 빠르고 안정적인 서비스로 고객을 만족시키고, 새로운 서비스를 개발해 적정한 운임을 받는 것은 당연한 일입니다.
때문에 회사를 위해서 원가에도 미치는 못하는 영업은 해서는 안된다고 생각합니다.
쿠리어 비즈니스의 원칙은 지켜야 만 합니다. 영업이 기업의 생존 수단이기는 하지만 원칙과 전략이 없는 영업은 나중에 큰 부담이 되어 돌아옵니다. 어렵지만 원칙적으로 나가는 것이 회사를 안정화 시키고 튼실한 기업을 만들어 줄 것이라고 생각합니다. 그렇게 되면 튼실한 고객과의 건실한 파트너 관계를 형성할 수 있으며 이를 바탕으로 고객에게 좀더 높은 수준의 서비스를 제공 할 수 있고 회사의 성장에도 도움이 될 것입니다.

Q. 업계에 하고 싶은 말씀은 무엇입니까?
A. 악성 업체를 배제시킬 수 있는 시스템이 필요하다는 것입니다. 또한 아무리 경쟁사이지만 상호 커뮤니케이션이 전혀 없다는 것이 악순환으로 이어지고 있다는 것 또한 큰 문제 입니다.
우리는 악성업체를 가려내기 위해 1년 전부터 거래를 요청하는 화주에 대해 신용평가를  실시하고 있습니다. 이로 인해 리스크를 많이 줄일 수 있었습니다.  
또한 한국발 물량은 이제 한계에 다다랐다는 것입니다. 때문에 제3국간 서비스에 주안점을 두어야 할 것입니다. 적자생존의 경쟁력은 더욱 심화 될 것이며 기반이 없는 토종 쿠리어들의 흥망성쇠는 더욱 가시화 될 것입니다. 정확한 맞춤형 서비스, 부단한 원가절감, 다양한 서비스 상품개발을 위해 변화와 개혁에 앞장서는 업체들만이 살아남을 것이라고 생각합니다.  

Q. 틈새시장을 노린 쿠리어 업체들의 한계점은 무엇이라고 생각하십니까?
A. 어느 정도 선의 매출액에서 더 이상 늘어나지 못하고 있다는 것입니다. 이는 업계가 영세성을 면치 못하고 서비스 개발을 위한 투자가 부족하며 시스템적인 경영이 되고 있지 못하다는 것입니다. 이를 극복하기 위해서는 자본투자 확대가 더 있어야 한나고 봅니다. 필요하다면 대기업과의 업무제휴를 통한 투자참여를 고려해 볼 수 있을 것입니다. 대기업의 자금과 물량이 저희의 시스템과 연계된다면 시너지 효과를 발휘하여 서비스 속도와 서비스의 경쟁력을 향상시켜 상호 Win-Win해 나갈 수 있는 발전적인 요소는 많다고 생각합니다.  
지금까지 한-중간 쿠리어들이 커갈 수 있었던 것은 운송거리가 짧고 불투명한 통관 때문이었습니다. 그러나 중국 올림픽 이후 중국 쿠리어의 입지는 점차 줄어들 것이라고 예상됩니다. 중국의 모든 것이 개방화,정례화되는 방향으로 정비될 것이기 때문입니다.  
때문에 MOU 혹은 M&A를 통한 서비스 개선을 위한 자금투자와 물량 통합의 뒷받침은 반드시 필요한 일이라고 생각합니다.

Q. 경영철학과 생활신조는 무엇입니까?
제 경영철학은 조직화 되고 합리적인 시스템을 구축하는 것입니다. 사실 초창기 구성 멤버들 중 대부분을 특송 경험자로 한 것이 오히려 역효과를 냈습니다. 잘못된 업무방식 몸에 밴 직원들은 많은 리스크를 남겼기 때문입니다. 때문에 대폭적인 구조조정을 통해 조직을 새로 편성하고 합리적인 시스템을 구축하였습니다.
생활신조는 어떤 상황에서도 긍정적이고 좋은 생각을 가지려고 하는 것입니다. 앞서 말한 IMF의 어려움을 겪으면서 가지게 된 생각입니다. ‘머피와 셀리의 법칙’이 있습니다. 머피의 법칙은 부정적인 시각 때문에 안 되는 경우가 더 많은 반면 셀리의 법칙은 어려운 상황에서도 긍정적인 생각이 가지면 행운이 뒤따를 확률이 높다는 것입니다. 긍정적인 생각을 가지게 되면 우리의 마음을 바꾸게 하여 행동 또한 그렇게 하게 한다는 것입니다.

Q. 장시간 감사합니다. 모쪼록 자이언트아시아가 토종 특송업계의 대표적인 모델이 되길 진심으로 바라겠습니다.
A. 감사합니다.