“구조적인 어려움, 질질 끌지 않는다”
운송 경쟁 더 이상 의미 없어, 통합서비스 통해 수익 창출 노려야

한 청년이 지난 99년 세바로지스틱스 코리아의 전신이었던 써클인터내셔널코리아에 입사했다. 3년 후 세바로지스틱스 미국법인으로 옮긴 뒤 사무보다는 영업을 선호했던 청년은 이후 영업왕을 차지하고 이후 꾸준히 글로벌 영업을 담당해 왔다. 그리고 지난 2008년 돌아온 그는 (주)세바로지스틱코리아의 대표이사로 취임했다. 취임 이후 경영 혁신에 중점을 두며 포워딩 업계의 대표적인 젊은 CEO로 조명을 받아 오고 있다. 바로 김명 대표이사다.

Q 우선 회사소개 부탁드립니다.

세바로지스틱스코리아는 2007년 EGL inc와 TNT Logistics가 합병되어 금년으로 5년을 맞이하고 있다. CEVA LOGISTICS은 전세계 170여개국에 51,000명의임직원과 1,000 여곳의 물류네트워크를 구축하고 있으며 800만평방미터이상의 물류기반시설을 보유하고 있습니다. 한국에는 마포본사, 인천공항사무소, 부산사무소, 거제사무소, 김포공항물류센터, 안성물류센터, 진해신항물류센터가 있으며 총140여명의 직원이 근무하고 있습니다.  

특히 세바코리아는 2008년부터 2011년까지 연평균 20%이상의 지속성장을 해왔습니다. 세바가 제공하는 서비스는 크게 Freight Management Service 와 Contract Logistics service로 구별 됩니다. Freight Management Service는 글로벌 항공 및 해상운송서비스, 통관서비스, 내륙운송서비스 등을 제공합니다. Contract Logistics Service(계약물류)는 전 세계에 갖추어져 있는 자사 공급망을 통해 창고보관 및 배송, 유통, 재고관리, VMI huh운영 등을 기본으로 고객들의 요청에 따라 포장, 조립, 24시간대기출고서비스, 생산지원 등 추가적인 서비스도 제공하고 있습니다.


Q 세바 고유의 경쟁력은 무엇이라고 생각하십니까? 다른 기업과의 차별점은 무엇일까요 ?

A 세바는 미션이 대변하듯이“ MAKING BUSINESS FLOW “정신으로 고객의 입장에서 통합물류서비스를 제공합니다. 대부분의 물류기업들이 통합물류서비스를 제공한다고하나 실제로 End to End 통합물류업무를 수행할 수 있는 시설과 글로벌 네크워크를 가진 회사는 그리 많지 않습니다.

전체적으로 매출 비중을 볼 때, 세바는 항공 60, 해운 30, 로컬 10 정도의 비중으로 매출 범위가 이루어져 있습니다. 특히 비중 높은 항공은 최근 물동량 감소로 매출이 지난해 절반 수준으로 떨어진 것도 사실입니다. 하지만 다른 분야간의 수익 구조가 잘 되어 있어 밸런스를 맞출수 있다는 점도 큰 장점입니다. 여기에 다양한 고객층과 해외 네트워크를 통해 균등한 수준을 유지할 수 있다는 점도 꼽을 수 있습니다. 일례로 시장 악화에도 불구하고 여전히 한국의 경우, 다른 지역보다 잘 나가는 편이기도 합니다.

A 세바로지스틱스 코리아는 현재 직원이 140명이지만 인당 생산력을 개인적으로 추산해보면 200명 정도의 인당 생산력을 보이고 있다고 생각합니다. 이는 직원들이 매일 아침 돌아가며 조회식 미팅을 하기 때문입니다. 처음에는 서로 힘들어 했지만 어느 정도 시간이 지나고 모든 부서별로 직급과 상관없이 이야기를 나누다 보니 부서 회의는 없어졌습니다. 개인적으로 너무 생산적인 부분이 강한 것 같지만 경쟁력 확보에 있어서는 무시할 수 없는 장점이라고 생각합니다.  

Q 세바는 통합서비스가 장점이라고 내세운 바 있습니다. 통합서비스 부문에 대해 더 자세한 소개를 부탁드립니다.

A 세바는 국제화물운송(해상, 항공수출입운송)이 주력이던 EGL inc사와 계약물류(창고, 배송, 유통지원, 제조지원등)가 주력인 TNT Logistics사의 합병을 통해 새롭게 태어났습니다. 따라서 전세계 170여개국에 있는 자사의 물류네트워크를 통해 고객이 원하는 물류관련서비스를 자사의 노하우로 외부의 도움없이 제공하고 있습니다. 진정한 원스톱서비스를 제공하고 있는 회사라고 자부합니다.

Q 세바를 비롯해 네델란드 계열 물류기업들은 전 세계에서 우위권을 가지고 있습니다. 네델란드 자체가 각종 인프라 및 정부육성책, 물류입지 등 전분야에 걸쳐 유리한 환경을 가지고 있다고 분석되어 왔습니다. 네델란드를롤모델로 삼아야 한다는 의견도 과거부터 나왔는데 이에 대한 생각은 어떠신지 궁금합니다.

A. 이에 적극적으로 동감합니다. 네델란드와 싱가폴은 국제수준의 물류서비스체계를 구축한 국가로 오랫동안 그 명성을 이어왔으며 현재도 선진물류국가의 모델로 자리메김하고 있음은 주지의 사실입니다.

특히 네델란드는 당사의 본사가 소재한 국가로 유럽의 관문화 ( Gateway to Europe ) 라는 비젼하에 물류를 핵심산업으로 육성하고 있습니다. 로테르담항,스키폴 공항 등을 중심으로 도로.철도.항만 등이 연계된 우수한 물류인프라를 구축하였고 유럽각국과 연결되는 유럽 운송망구축에 적극적으로 참여하고 있습니다. 로테르담항이 유럽지역물동량의약 40% 를 처리하고 있을 정도로 네델란드는 경쟁력 있는 물류인프라를 구축했습니다.

선진화된 물류인프라 구축, 정부의 정책적지원, 기업의 물류산업에 대한 과감한 투자 등으로 인해 세계 주요기업들이 유럽진출을 위한 전초기지역할을 제공하고 있기도 합니다. 아울러 정부차원에서 외국기업유치를 위한 적극적인 마케팅을 추진하고 있으며 민간조직으로서 유럽물류센터(European Distribution Center )를 설립하고 국제기업의 유럽지역 물류체제개선, 유럽내 물류센터 설립 지원, 기업환경 개선 등 다양한 업무를 수행하고 있습니다.

특히 네델란드가 보유한 장점으로는 우수한 인력자원과 축적된 경험을 들 수 있으며 국민의 75% 정도가 제2외국어 사용이 가능하며 전체노동인구의 20% 정도가 외국기업에 종사하고 있습니다.  

Q 최근 적지 않은 국내글로벌기업들은 국내시장에서 대규모 시장 뿐만 아니라 LCL 등과 같은 시장에도 진출 및 투자를 진행해 가고 있습니다. 로컬포워더의 경우 이를 시장글로벌화로 봐야할지, 시장잠식으로 봐야할지 혼란스러운 실정입니다. 이에 대해 어떻게 생각하십니까 ?

A 앞에서 말씀드렸듯이 고객사를 위한 물류서비스 영역은 무한대라고 할 수 있겠습니다. 최근 물류흐름도 더욱 세분화 되어가고 있는 추세로 토탈서비스 제공측면에서 보면 모두 같은 범주에 속한다 하겠습니다.

이는 고객사와의 긴밀한 관계 속에서 창조적으로 발전하는 것으로 향후에도 지속적으로 발전 가능하다고 봅니다. 세바의 경우 이는 주로 글로벌업체를 대상으로 하는 서비스 영역일환으로, 로컬업체가 대상으로 하는 서비스 영역과는 다소 차별화하여 판단할 여지는 있다 하겠습니다.

아무튼 서비스 영역이 불분명한 가운데 최상의 서비스 제공으로 고객과의 일체감을 이룰 때 서비스는 확대되고 발전하는 관점에서 틈새시장을 향한 부단한 창조적 가치 추구활동이 필요하다 하겠습니다.  로컬포워더의 영업영역 침투와는 별개라고 생각합니다.

Q 글로벌 포워딩업체로서 성장해 온 세바지만 지난해부터 이어진 경영위기환경은 어떻게 극복해 오셨습니까 ?

현재까지도 시장의 부진은 지속되고 있습니다. 세바의 경우도 마찬가지였습니다. 다만 세바는 2011년부터 5대핵심전략과제를 선정하여 본사차원에서 주도적으로 관리해 오고 있으며, 모든 임직원이 일치단결하여 목표달성을 위한 활동에 진력하고 있습니다.

이에 따라 세바가 타분야에 비해 보다 특화되어 있는 자동차업종에 보다 안정적인 영업력을 유지할 수 있었습니다. 그러나 올해도 영업확대전망은 불투명하며 영업력은 많이 위축된 상태입니다.

주요 핵심 경영전략을 보면 첫째, 조직역량강화로 직원관리를 통한 기업성과 진작입니다.

둘째, 중국시장 강화입니다. 글로벌 경제허브로써 중국은 매우 중요한 물류거점임에 분명합니다.

셋째, 해상운송강화입니다. 항공운송물량에 비해 보다 발전적인 요소가 많음에 이를 확대하는 것입니다.

넷째, 센추리어카운트 관리강화입니다. 글로벌 고객으로서 세바와 밀착되어 상호가치창조를 추구합니다.

다섯째, UNO 프로그램을 들 수 있습니다. 이는 세바 글로벌 업무 프로세스를 단순화, 표준화 하는 것으로 국제규격의 서비스 제공이 관건입니다. 이상과 같은 핵심역량 결집으로 어려운 여건을 타개하며 보다 발전적인 세바의 미래를 추구하고 있습니다.


Q 국내물류시장은 아직까지도 갈 길이 멀다는 해석이 여전합니다. 특히 서비스 경쟁력 보다는 여전히 비용절감측면이 강하다는 인식인데 이에 대해 어떻게 생각하십니까?  

A 국제물류에서 운송만으로 경쟁력이 더 이상 없습니다. 벌크 등 특수 프로젝트나 특수 지역이 아닌 이상, 대부분 전 지역에서의 운송은 잘한다고 해도 차별성이 없습니다. 업체 간 서비스 수준 차이가 줄었기 때문에 글로벌 기업들의 네트워크 확보도 일종의 인프라일 뿐 큰 장점은 아닙니다.

향후 글로벌 시장에서 경쟁력 확보를 위해서는 기본적인 해상/항공 운송을 베이스로 놓고 창고/보관이 연결된 원스탑 구조를 창출하고 나아가서 고객사 오더, 구매 대행 등의 서비스를 통해 수익 창출을 노릴 필요가 있으며 세바의 경우, 이미 이를 진행 중입니다.

특히 최근처럼 항공물량이 워낙 떨어진 시기에는 쉽게 말해서 다른 사업으로 충당할 수 있는가 없는가가 포워더 및 물류기업의 역량의 척도가 아닐까 생각합니다.  

Q 향후 관심을 가지고 있는 사업이나 시장, 장기적인 확장계획이 있다면 말씀 부탁드립니다.

A 우선 장기적 안목에서 말씀드리면 향후 10년 간 글로벌 물류비지니스는 어떠한 모습으로 변할 것인가에 관심을 갖지 않을 수 없습니다.

지난 10년간 글로벌기업의 주요 화두는 중국을 필두로 한 신흥국가기업의 지속적 유입과 유럽 및 미국기업의 상대적 하락세였다고 볼 수 있습니다. 앞으로는 자원의 회소성, 도시의 눈부신 성장, 인텔리전트 스마트인프라, 세계 저개발국가소비자들의 총구매력 등 국경을 초월한 경제활동의 힘이 더욱 왕성해 질거라고 봅니다. 이에 부응하여 본사 차원의 다양한 정책이 수반되겠지만, 중단기적인 안목에서 본다면 지금의 세바 물류서비스 정책 및 단기전략을 꾸준히 발전시켜 고객의 눈높이에 맟춘 최상의 물류서비스를 제공하는 것이 당면과제라 하겠습니다.

세바는 이러한 관점에서 그간 진행해 오던 중장기 발전계획을 재정립하여 새로운 3개년 발전계획을 금년부터 본사 주도로 진행하고 있습니다.  /윤훈진 차장