“지피지기로 글로벌 물류기업 넘는다!”
판토스 둥지튼 LGE맨 박재규 전무 “안에서 보니 글로벌 수준이상 ”
4PL 지향으로 전문업체들 육성…最高서비스 위해 WND·GSI 완성에 주력검토

MIT 경영대학원 물류공학 박사, GS홈쇼핑 마케팅본부장, 우정사업본부 우편사업단장, LG전자 상무, LG경제연구원 실장…. 이러한 화려한 이력을 가진 박재규 전무가 이제 새로운 프로필을 하나 더 추가하게 됐다. 바로 ‘범한판토스 운영본부장’이다.
그가 가는 곳은 항상 혁신적인 변화가 있었다. 우편사업단장 시절, 시스템과 서비스 혁신으로 적자 구조를 흑자로 전환시켰으며 LG전자 임원 재직 때는 SCM 중심의 경영의 초석을 마련하기도 했다.
그런데 이번에는 범한판토스를 그가 선택했다. 정확히 말하면 범한판토스가 그를 초빙했다. 물류센터와 배송시스템을 원활히 연결하는 WND(Warehouse & Distribution)와 글로벌 시스템 표준화를 위한 GSI(Global Single Inquiry)를 완성하기 위해서다. 이는 범한판토스가 글로벌 경영으로 가는 중요한 관문 중 하나로 여기고 있다.
가는 곳마다 새로운 패러다임을 이끌어 낸 박재규 본부장이 글로벌 물류 리더를 지향하는 범한판토스에게 어떤 추진력 역할을 할지 기대가 모아지고 있다.

김석융 부장(simon@parcelherald.com)

Q. 본부장님께서는 밖에서 보셨을 때 범한판토스와 안에서 보셨을 때 범한판토스는 어떻게 다른지 말씀해 주십시오.
A. 세계 10대 무역대국의 위상에 걸맞는 규모의 물류기업이 국내에 아직 없다는 점은 아쉬운 부분입니다. 범한판토스는 물류IT를 기반으로 활발한 해외진출을 통해 현재 아시아, 미주, 유럽, CIS(독립국가연합), 중동, 아프리카 등 전세계 34개국, 103개 지역에 걸쳐 125개의 글로벌 네트워크를 보유하고 있으며 이는 국내 물류회사로는 최대 글로벌 네트워크입니다.
제가 와서 제일 놀란 것은 저희가 작년에 453대에 이르는 차터기를 띄웠다는 점입니다. 이는 거의 매주 9대의 우리 비행기를 띄운 것으로 그 구간도 한국-중국, 한국-미국, 미국-브라질 구간등으로 전세계를 커버하고 있습니다. 제가 LG전자 SCM팀장으로 있을 때에도 월말에 한 대 정도 띄우면서 적자를 걱정하던 것에 비하면 괄목상대할 만한 발전이어서 놀라웠습니다.

Q. 지난해 범한판토스는 ‘비전 2020’을 발표한 바 있습니다. 그 비전의 성패는 무엇에 있다고 보는지, 또 이를 위해 어떤 운영적, 전략적 청사진을 제시할 방침인지요.
A. 범한판토스는 오는 2020년 글로벌 톱10 물류기업으로 도약하고자 하는 비전을 가지고 있으며 저는 이러한 비전을 높게 평가합니다. 좀 더 솔직히 말하면 DHL에 못지 않은 물류기업을 만들고 싶습니다.
이를 위해 ‘사업영역 확장, 사업지역 확장, 고객기반 확장’을 3개 성장전략으로 삼고, 프레이트 포워딩(Freight Forwarding) 사업의 토대 위에 국제특송, 전세항공기 사업 등 다양한 물류사업이 전략적 시너지 효과를 창출하는 비즈니스 모델을 구현해 나갈 계획입니다.
또한, 현재 34개국, 103개 지역에 걸친 125개의 해외 네트워크를 확대해 2020년까지 200여 개의 글로벌 네트워크를 갖출 계획입니다. 아울러 현재 전세계 3,000여 명의 임직원 수를 2020년까지 약 8,000여 명 수준까지 끌어올리는 등 영업·현장 인력도 대거 확충함으로써 글로벌 물류기업으로서의 위상도 제고할 예정입니다.

Q. 본부장님의 ‘미래형 SCM 전략’에서의 핵심이 범한판토스의 현재 전략과 어느 정도 부합하는지, 보완할 점은 무엇인지 말씀해 주십시오.
A. 미래형 SCM 전략의 핵심은 ‘밀어내기를 지양하고 수요를 견인하며 실시간으로 공급망을 관리하고 공급 생태계 전체를 육성하는 차원 높은 경영활동’으로 요약할 수 있습니다.
이러한 미래형 선진 SCM 전략을 우리 현실에 비춰 볼 때 우리 기업들의 약점은 뭐니뭐니해도 영세성이죠. 영세하니까 대규모 운송이나 복합운송(Intermodal)이 약하고 창고가 작아서 부가서비스 제공이 어렵고, 프로세사가 표준화되지 모하고, 다단계적 인건비 절감에만 혈안이 되어 있습니다.
상대적으로, 우리 기업의 강점은 강한 IT 적응력입니다. 해외업체들이 아직까지 메인프레임 컴퓨터(Mainframe computer) 시대에 살고 있다면 우리는 이미 인터넷 기반의 실시간 모니터링 시스템(Web-based)에 모바일을 통한 24시간 작업 지시 시스템, 클라우드를 통한 협업 시스템 등에 익숙해져 있고, 이러한 IT역량은 해외 고객을 유치하는 데에도 큰 장점으로 작요할 전망입니다.

Q. 근래 우리나라 물류산업, 특히 국제물류분야의 특징 중 하나는 대기업들의 물류자회사 설립이 잇따르고 있다는 점입니다. 이에 대한 본부장님 견해는 어떠신지요
A. 대기업들이 물류 자회사를 가지려 하는 가장 큰 표면적인 이유는 자사 제조업 특성에 맞는 물류서비스를 싼값에 제공받기 위한 것 같습니다. 외부 업체에 물류를 맡기다 보면 기업의 재고사항이나 원가 등이 외부에 노출될 수 있어 대기업들은 계열 물류회사를 더 선호하고 게다가 규모의 경제를 실현한 계열사를 이용하면 그룹이 원하는 물류 서비스를 좀 더 싸가 이용할 수도 있다고 판단하는 듯 합니다.
이들 대기업 물류자회사들이 안정된 물량을 기반으로 글로벌 경쟁력을 강화하고, 자사 물량 이외에도 타 산업 물량 서비스를 위해 다양한 부가 물류 서비스를 확대하고 있어 꼭 시장에 악영향을 미치는 것만 아니라는 주장도 있는게 사실입니다.

Q. 글로벌 물류시장에서 우리나라 물류기업들이 당당히 다국적 물류기업들과 경쟁해 필승할 수 있는 요소는 무엇이라고 보십니까.
A. 먼저 글로벌 네트워크와 물류 IT 역량 강화를 들 수 있습니다. 그리고 핵심 루트(Route)에 대한 원가 경쟁력을 확보해야 한다고 봅니다. 또한 리드타임(Lead Time) 개선, 가시성(Visibility) 강화 등 차별화 경쟁력을 확보하고 부가 서비스(Value-added Service) 개발을 통해 가치사슬(Value Chain)을 확대하는 데 주력해야 한다고 생각합니다.
이를 바탕으로 글로벌 프라이싱(Global Pricing) 기능을 강화하고 운송관리시스템(TMS), 창고관리시스템(WMS) 운영 강화 및 글로빌 싱글 시스템(GSI) 통합 관리 체계 구축을 통해 IT 역량을 제고해야 한다고 봅니다.

Q. 글로벌 물류기업 육성을 위한 정부의 역할과 정책 방향은 어떤 방향으로 이뤄져야 한다고 보십니까.
A. DHL이 글로벌 기업으로 성장한 것을 보면 M&A에 의존한 바 컸습니다. 그 과정에서 단자스(Danzas), 엑셀 로지스틱스(Excel Logistics), T&B(Tibbitt and Britten) 등 훌륭한 회사를 많이 인수했는데, 양적 성장에만 머물러 오히려 ds수한 회사들의 장점은 못살리고 있는 것 같습니다. 실제로 구체적인 업무분야에 가면, 예를 들어 전자업체의 완제품 창고 운영과 같은 면에서는 오히려 범한판토스만 못하다고 느낄 때가 많습니다. 기존의 고객을 기반으로 한 네트워크를 과감하게 벗어나서 새로은 허브 앤드 스포크(Hub and Spoke), 또는 크로스독 네트워크(Cross-dock Network)를 설계하기 어렵기 때문이죠.
제가 생각하는 것은 자신이 정말 잘하는 분야가 무엇인지 파악해야 한다는 것입니다. 어떤 회사는 의류업종에 전문일 수도 있고 어떤 회사는 TCR·TSR 운송에 전문일 수도 있습니다.
범한판토스는 제4자 물류(4PL)로서 각자 전문 영역을 존중해 주면서, 각자의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 네트워크와 프로세스를 설계해 주고, 신규 체제로 이전하는 기간 동안의 변화관리를 해 줄 수 있습니다
이러한 가운데, 우리가 해외 선진 물류업체보다 잘 할 수 있는 솔루션을 발견하면 그것을 최대로 밀어붙여서 그 고객에게는 전세계에서 가장 좋은 서비스를 재공하는 회사가 되자는 것입니다. 이를 위해서는 글로벌 M&A도 주저하지 않겠습니다. 고객위한 가치 창조는 물류 서비스 업계에서 더욱 중요하다는 생각을 합니다.
이러한 글로벌 SCM의 특성은 매 처음 말씀 드린 대로 ‘밀어내기가 아닌 수요 견인형 SCM, 실시간 관리형 SCM, 공급 생태계 육성형 SCM'이라고 하겠습니다.

감사합니다.