흥아로지스틱스 거침없는 신성장동력사업 주목
유연한 조직시스템 기반 ‘프로젝트카고·전세계콘솔’ 확대할 터
기존 포워딩 비즈니스 탈피 저돌적인 시장개척 발굴 전력투구

보스턴 컨설팅에 따르면 조직이 달라지는 것은 리더의 역할을 50%, 구성원의 태도가 50%라고 한다. 회사에서 리더인 대표이사가 목표와 방향, 그리고 그에 맞는 조직시스템을 만드는 것이 상당히 중요하다. 리더의 결정으로 달라진 기업을 든다면 근래에 스티브 잡스의 애플사가 아닐까. 그리고 흥아로지스틱스도 국제물류업계에는 바로 이상직 사장의 흥아로지스틱스가 있다.
그는 1973년 한국해양대를 졸업한 해기사 출신으로 1980년에 흥아해운 과장으로 입사, 1985년 계열사인 동보상선으로 옮겨 2003년 동보상선 대표이사를 지냈으며 2007년 흥아로지스틱스로 합병되면서 부사장을 역임하다 지난 2009년 대표이사가 됐다.
그는 기존 사업에 신성장동력 사업이라는 명쾌한 방향을 설정하고 유연한 조직과 흥아그룹 계열사와의 발빠른 정보교환을 통해 해외 프로젝트카고 부분에서 두각을 나타내기 시작했고 회사를 흑자구조로 탄탄하게 유지시켜 오고 있다.    

김석융 부장(simon@parcelherald.com)

Q. 현재 회사 규모에 대해 말씀해 주십시오.
A. 2010년 매출이 약 310억원으로 예상됩니다. 지난 2009년이 약 280억원이니까 8% 성장한 셈입니다.
그러나 환율기준이 다르므로 달러 기준으로 13% 성장했다고 볼 수 있습니다. 금융위기 여파가 한창이던 작년에도 5% 성장했습니다. 지난 2009년부터 개선되면서 지난해 상당한 흑자를 이뤘고 새해에도 더많은 흑자를 기대하고 있습니다.
직원수는 80여명인데 CY 용역까지 합하면 120~130여명에 이르고 있습니다. 저희는 기본급여를 5개년 계획으로 하여 30% 올릴 계획을 가지고 있습니다.

Q. 지난 2010년 한해 무척 바쁘셨던 것으로 알고 있습니다. 어떤 결실이 있으셨습니까.
A. 먼저 지난해 들어서자 마자 조직명칭을 변경하고 사업부를 추가 신설했습니다. 관리본부를 경영지원센터로, 3PL사업부를 전략사업부로, 서해지역본부를 서해지역사업부로 명칭을 바꾸고 해외사업부를 추가했습니다. 더 실질적이고 구체적인 사업방향을 설정하기 위해 조직의 프레임 워크를 바꾼 것입니다.
특히 지난해에는 프로젝트 벌크 또는 부정기사업을 주로 하는 전략사업부의 활성화를 위해 노력했습니다. 이미 지난 2009년에 3PL사업부를 프로젝트 사업부로 전환전략사업부를 통해 신성장 동력사업으로 설정했습니다.
부단한 노력 끝에 네팔에 수력발전소 기자재 운송 아웃소싱을 맡았습니다. 향후 2차도 있을 예정입니다. 또한 특수 기자재여서 마진이 강한 라오스 수륙발전소와 페루 10개년 발전 등에 조인해서 물류부문을 맡아 수행할 예정입니다.
일반포워딩의 경우 보통 콘솔이 많습니다. 특히 한-일간 콘솔, 관계사인 대인훼리를 기반으로 한 한-중간 콘솔사업을 이제 월드와이드 사업으로 확대시킬 방침입니다. 이 역시 신성장사업으로 확대시켜 나갈 예정입니다.
특히 양산에 있었던 국보의 CY가 지난해 6월에 허치슨 부두로 옮겨가면서 이러한 계획에 전망이 밝다고 봅니다. 예전에는 양산에서의 콘솔을 꺼리던 업체들이 온도크 CY/CFS로 가면서 관심을 많이 보내오고 있습니다.

Q. 신성장동력을 위해 준비하고 계시는 것은 무엇입니까?
A. 내년 4월 목표로 AEO 인증을 받을 계획. 또한 프로젝트 매니저(PM)제도를 공동개발하는 인력과 함께 전담해 일하게 하는 교육방식을 취하고 있습니다. 이에 차장 또는 부장급을 올해 3명 정도 뽑을 예정입니다.

Q. 월드와이드 콘솔계획에 대해서도 말씀해 주십시오.
A. (대표이사가 되고) 처음 와서 보니 한일간 아웃바운드만 1,500CBM에 불과하고 이것도 점점 줄기 시작했었습니다. 하여 일본 파트너 설득해 인바운드를 1,500CBM으로 늘렸습니다.
이러한 한-일, 한-중에서 생긴 여력을 유럽, 미주 콘솔로 나가자는 개념입니다. 여기에 필요하다면 M&A도 모색하고 있습니다. 또 항공운송부분은 블럭스페이스 계약을 통해 확대시켜 나갈 방침입니다.

Q. 흥아로지스틱스의 조직의 장점은 무엇이라고 보십니까.
A. 무엇보다 조직의 유연성이라고 생각합니다. 특히 책임 전결사항이 규정이 되어 있어 사장인 제가 직접 사인하는 사항은 거의 없습니다. 판매운임 및 선사 구매운임도 부서장급에서 바로 결정하고 있다. 거의 임원전결이 대부분이어서 1주에 한번씩 하는 회의를 통해 전체 윤곽만을 파악하고 있습니다. 그래서 결정이 빠르고 현장 위주의 신속한 비즈니스를 수행하고 있습니다.
제가 누차 강조해 온 것이 바로 ‘영업 중에 절대 뒤로 돌아보지 말라’라는 것입니다. 일일히 보고하지 말고 사전에 부서장과 회의를 거쳐 전결권을 쥐고 나가라라고 한다. 거래선에서 영업권자가 결정권이 없다고 생각하면 한다리 건너 생각하기 때문입니다.
물론 일견 아주 방만하는 관리방식처럼 보이겠지만 이것이 어느정도 자리잡게 되니 매우 긍정적인 효과를 나타내고 있습니다. 특히 각 부서간의 시너지 효과가 타회사보다 크다는 점이 강점이고, 계열사 네트워크를 통한 정보력이 좋습니다. 예를 들어 흥아차이나와 같은 현지 법인 등을 통해 해외 프로젝트 정보를 얻을 수 있다는 점에서 큰 역할을 하고 있습니다.
우리의 타겟은 기존 포워딩 비즈니스에서 벗어나 신성장사업을 기반으로 저돌적으로 나아가는 것입니다. 특히 2012년에 사옥을 짓고, 2014년쯤에 코스닥 상장을 목표로 하고 있습니다. 코스닥상장은 새로운 성장동력을 활성화시키기 위해서는 자본증자를 위해 필수적이기 때문입니다.

Q. 기존 포워딩 비즈니스 방식의 한계가 온 것 같다는 말이 업계에서 많습니다. 사장님께서 생각하시는 미래 모델은 무엇인지요.
A. 첫째 현재 마진이 계속 작아지는 셀링-바잉 레이트 차이만 찾는 것을 지양하고 개발하는 포워딩 비즈니스로 가야 할 것입니다. 예로 화주와 공동으로 개발하는 것을 해야 한다. 이미 만들어진 시장을 나눠먹지 말아야 합니다.
둘째 포워딩만 생각하지 말고 특수선박, 특수장비, 특수화물 아이템에 대한 노하우를 개발하고 발전시켜야 합니다. 일례로 원자력 분야에서 플루토늄 운송은 아무나 할 수 없는 매우 특수하고 고부가가치 운송사업입니다.
또한 10년전에 ‘포워딩’하면 선적 북킹, 항만콘솔만을 생각하지 않았습니까. 그러나 지금은 SCM, 로지스틱스를 먼저 연상할 것입니다. 이제 앞으로 10년 후에는 여기에 더해 유통과 국제통상까지 영역을 넓힐 것입니다. 그러므로 발상의 전환과 적극적인 변신이 포워딩 비즈니스의 생존전략이 아닐까 생각합니다.