남성해운항공, “선택과 집중의 전략”으로 재도약 중
해외거점 확대·부가가치 서비스 주력…블루오션 개척

요즘들어 기업을 성공적으로 이끄는 요소 중 ‘리더십(Leadership)’이  가장 중요한 요소로 지목되고 있다. 한 조직의 성과 또는 흥망의 열쇠는 그 조직의 구성원들을 잘 이끌어가는 책임자의 리더십에 달려 있다는 인식이 보편화되고 있다. 그 사례는 우리 프레이트 포워딩 업계에서는 찾아볼 수 있다. 그 중에 남성해운항공(주)이 보여주는 근래의 모습은 리더십이 얼마나 중요한 것인가를 새삼 일깨워 주는 사례가 아닐까? 남성해운항공의 심형식 대표이사는 침체된 회사를 과감하게 구조조정함과 동시에 일신시키고 구성원들에게 비전을 보여주고 있다는 점에서 리더십의 전형적인 사례가 아닐 수 없다. / 대담 : 강준규 본지 발행인, 정리 : 김석융 기자

Q. 선사에서의 오랜 근무를 경험하신 뒤 거의 1년 전 남성해운항공을 맡으셨습니다. 그동안 느낀 점은 무엇입니까.
A. 말씀하셨듯이 27년 동안 남성해운의 계열사인 동영해운에서 근무를 해오다가 지난해 8월 계열사인 남성해운항공의 대표이사를 여러 번의 고사(苦辭) 끝에 맡게 됐습니다.
아직 1년이 안됐습니다만, 선사와 포워더는 차원적으로 틀리다는 것을 느낄 수 있었습니다. 선사가 ‘1차 방정식’이라면 포워더는 ‘3차 방정식’이라고 생각합니다.
즉, 선사는 선박이라는 하나의 운송 수단에만 국한돼 있으나 포워더는 선박은 물론 항공, 철송, 육상 트럭킹, 물류창고 등등 입체적으로 다루는 분야입니다. 그만큼 역동적인 업종이 아닌가 생각합니다.
그러나 한편으로는 규제가 너무 없어 업체들이 난립돼 있고 뿌리가 없다는 점에서 아쉽습니다. 지식적인 한계도 있어 전문적이기 보다는 운임 위주의 경쟁력에 치중하고 있는 점에서 안타깝게 생각합니다.

Q. 대표이사 취임 후 남성해운항공에는 어떤 변화가 있었습니까.
A. 아시다시피 남성해운항공은 국제항공특송기업인 에어본익스프레스의 한국 독점 파트너로 잘 알려진 기업입니다. 한 때 200명의 직원까지 있었을 정도였습니다. 사실 이 때 자생력을 키울 수 있는 절호의 기회였습니다.
그러나 4년 전 에어본익스프레스가 DHL에 흡수되면서 자생력을 잃은  남성해운항공은 점차 침체되어 갔습니다. 취임 당시만 해도 매달 5,000～6,000만원의 적자를 기록했을 정도였습니다.
이에 대표이사로 취임하자마자 뼈를 깎는 구조조정을 단행했습니다. 약 40%의 인력감축과 비용절감을 해 지출을 줄이고 영업을 늘려나갔습니다. 또한 항공보다 해운 서비스에 주력해 왔습니다.
무엇보다 의식 개혁에 박차를 가했습니다. 현실에 안주하기 보다 공격적이고 미래지향적인 목표와 전략을 만들어 나갔습니다.
그러다 보니 취임 2개월만에 흑자를 유지할 수 있게 됐고 현재 해운 물동량이 크게 증가한 상태입니다. 이러한 결과로 최근 본사에서 주식 증여 형태로 추가 투자까지 했습니다.

Q. 해운 포워딩 분야에 주력하신다는 말씀인데 기존 항공 서비스분야는 어떻게 발전시킬 계획이십니까.
A. 해운 서비스를 주력한 결과로 현재 해운과 항공의 비율은 7 : 3 정도입니다. 그러나 항공분야도 향후 더 발전할 가능성이 충분하다고 생각합니다. 에어본이 DHL에 흡수될 당시 자체 인프라와 조직이 인수됐을 뿐이지 글로벌 파트너 네트워크는 그대로 살아있습니다.
이들 파트너들은 하나같이 막강한 규모의 A급 기업들로서 우리가 이를 충분히 활용한다며 항공 포워딩 분야도 금방 두각을 나타낼 수 있습니다. 문제는 마땅한 전문인력을 찾는 것입니다. 모든 프레이트 포워딩 서비스가 그렇듯이 ‘사람’이 경쟁력입니다. 시간을 가지고 우수한 항공 전문 인력을 영입할 방침입니다만 일단 영입하면 항공서비스가 크게 강화될 것입니다.
그러나 항공 서비스 육성은 균형적인 발전을 위해 필요한 것이지 그 자체가 성장 동력이라고 할 수 없을 것 같습니다. 항공 물량이 대기업에 집중되어 있는데다 한·중·일 역내가 카페리로 연결된 상황에서 큰 메리트를 발견할 수 없기 때문입니다.

Q. 중국 위해에 최근 사무소를 오픈하셨는데 그 배경과 함께 향후 해외 거점 확보계획을 말씀해 주십시오.
A. 위해 사무소는 지난 4월 23일 오픈했습니다. 이에 따라 일종의 투자라고 볼 수 있습니다만 우선 오픈한 이유는 큰 기업에서 물량 게런티가 있어서 오픈하게 된 것입니다. 이 곳에 한국인 직원이 파견돼 있어 보다 원활한 서비스를 진행하게 될 것입니다.
이 뿐만 아니라 모기업인 남성해운 및 동영해운의 기항 네트워크를 충분히 활용해 조만간 상해, 천진, 심천 등에도 사무소를 오픈할 계획입니다. 더 나아가 동남아 각지에도 거점을 마련하고 인천항과 광양항에도 연내 오픈을 계획하고 있습니다.
미주·중남미 등의 지역은 현재 가격 경쟁력이 없기 때문에 미뤄두고 있습니다. 중요한 것은 ‘선택과 집중’의 전략으로 경쟁력을 강화시키는 것입니다.

Q. 남성해운항공만의 블루오션이 있다면 무엇이겠습니까.
A. 업계 전체적으로 봤을때 운임하락 현상이 심해지고 있습니다. 특히 포워더에게 좋은 수익원이 되는 LCL시장마저 마이너스 운임이 나올 정도로 왜곡돼 있습니다.
그러나 이제 ‘운임 따먹기’ 시대는 끝났습니다. 거점확보와 특화된 상품으로 블루오션을 창출해야 할 것입니다. 우리 남성해운항공의 경우 그 블루오션을 착실히 만들어 가고 있다고 생각합니다.
그 대표적인 예로 자체 특수 컨테이너(SOC)를 확보해 임대 등 부가적인 수익을 올리고 있습니다. 또한 전시회, 미술품 등 특수 화물, 벌크 등 우리만의 노하우을 만들고 있습니다.
국제운송 특히 해운은 운임 하나만으로 수익을 올리는 것이 아니라 다양한 부분에서 부가가치를 창출할 수 있는 분야입니다. 그것을 가능케하는 것이 바로 포워더의 진면목일 것입니다.

Q. 물류인프라 및 IT가 중요한 요소로 떠오르고 있습니다. 이에 대한 투자는 어떻게 실행하시고 계십니까.
A. 그렇습니다. 물류인프라의 경우 포워더의 부가가치 창출에 중요한 요소가 됐습니다. 이에 우리는 인천공항에 복운창고를 가지고 있으며 중요한 해운물류의 입지조건을 갖춘 양산ICD에 4,000평 규모의 부지를 확보해 임대 중에 입니다. 향후 빠른 시일내에 자체 물류창고로 전환할 계획을 가지고 있습니다. 부산신항에도 투자 중에 있습니다.
아울러 IT에 대한 중요성을 말씀하셨는데 전적으로 동감합니다. 전산이 아니면 해외관리가 안된다는 것을 알고 있습니다. 이게 저희의 숙제입니다만 조만간 전산팀을 만들 것입니다. 투명화와 정보 공유를 위해서도 반드시 필요하지만 무엇보다 업무가 개인화가 아닌 회사화 해야 한다는 점에서 중요한 의미가 있다고 봅니다.

Q. 이밖에도 중요한 계획이 있으시다면 어떤 것이겠습니까.
A. 현재 추진하고 있는 중국에서의 합작물류회사 설립이 연내에 이뤄질 것으로 보입니다. 중국 전체 포워더 중 50위 권에 드는 특A급 업체와 합작사를 설립해 중국 내에서 물류서비스를 진행한다는 목표를 가지고 있습니다.
아울러 우리의 또 다른 블루오션으로 러시아 서비스를 추진하고 있습니다. 제가 동영해운에 있을 때 신 수익모델로 북방사업부를 만든 바 있어 관심이 많았는데 곧 그 구체적인 실행 계획이 현실화 될 것입니다.

Q. 사장님의 경영신조를 말씀해 주십시오.
A. 저는 수익개념을 항상 강조하고 있습니다. 이것을 먼저 갖춰야 경영의 합리화가 있기 때문입니다. 또한 고객에게 물류비 절감과 합리적인 솔루션을 제공하는데 중점을 두고 있습니다.
아울러 인재 중심의 경영에 주력하고 있습니다. 훌륭한 인재가 기업의 성공을 좌우하는 시대이고 포워딩 업계는 특히 더 그렇습니다. 그러한 인재에게는 업계 최고 대우를 해준다는 방침입니다.

Q. 우리나라 복합운송업계의 기회요소와 문제점이 무엇이라고 보십니까.
A. 앞서 말씀드린대로 포워더는 입체적인 국제운송을 수행하는 업종입니다. 국제 무역환경이 크게 변하고 있지만 포워더는 3차원적인 방식으로 이를 충분히 소화할 수 있다고 봅니다. 그러나 규제없이 난립하는 것은 시장의 가장 큰 위험요소입니다.
아울러 꼭 말씀드리고 싶은 것은 선사들이 물량만 보고 일부 포워더들에게 운임을 너무 싸게 주는 경향이 있습니다. 가격폭이 무려 200달러나 차이가 나고 있는데 이는 선사들에게 ‘쥐약’이 되어 돌아올 것입니다.